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Agiles Kundenmanagement wirkt

Agiles Kundenmanagement liefert Leistung; von Andreas Karutz
Agiles Kundenmanagement

Anspruchsvoll: Agile Kundenmanager erbringen eine hohe Leistung, wenn sie mit Vertrieb und Produktentwicklung crossfunktional verbunden sind.

von Andreas Karutz


Agile Kundenmanager können viel leisten, wenn sie dürfen

Agiles Kundenmanagement statt Worthülsen

Viel Wunsch, wenig Tun. Sätze wie auf dem Beitragsbild finden sich in der Strategie praktisch jedes Unternehmens. Umsetzen sollen diese Ansprüche alle Mitarbeiter, denn schließlich ist der Daseinszweck des Unternehmens der Kunde und dem dem hat jeder zu dienen. Auch das steht in vielen Strategiepapieren drin. Gemeint ist damit nicht der direkte Dienst am Kunden, denn den üben die am schlechtesten bezahlten Mitarbeiter aus: bei der Lieferung, an der Hotline oder auf der Fläche. Auch das wir selbst als Kunden selten wirklich begeistert sind, ist der verbreiteten Rhetorik nicht abträglich. 

Dabei ist betriebswirtschaftlich unbestritten, dass das Kundenerlebnis direkt auf die Rendite wirkt.

  • Von allen unzufriedenen Kunden beschweren sich höchstens 20%, der Rest geht wortlos zur Konkurrenz und nimmt dem Unternehmen die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen.
  • Die Gewinnung von Neukunden ist teurer als das Halten von Bestandskunden.
  • Werden die Erwartungen von Kunden übertroffen, kaufen diese in der Folge häufiger als Kunden deren Erwartungen nur bestätigt wurden.
  • Haben unzufriedene Kunden ein positives Erlebnis nach einer Beschwerde, sind sie in der Folge loyaler als Kunden die von vornherein zufrieden waren. 

Aber es gibt ja noch das Kundenmanagement, das auf übergeordneter Ebene für das Glück des Kunden sorgt und einen maximalen Kundenwert über den Lebenszyklus ausschöpft (Customer Lifetime Value). Eine gängige Definition besagt: "Kundenmanager erhöhen die Kundenbindung, stabilisieren gefährdete Kundenbeziehungen, denken an zukünftige Kunden und richten das Unternehmen kulturell auf den Kundennutzen aus."

 

Alles klar? Wenn man den Anspruch wörtlich nimmt, müssten Kundenmanager überall eingebunden sein, wo Unternehmensbereiche in ihren Arbeitsprozessen irgendwas produzieren was beim Kunden ankommt. Also nicht nur bei Produkten, Werbung, Services etc., sondern auch bei Pressemitteilungen, Formularen und Rechnungen, ja selbst in den Dialogen von Mitarbeitern mit Kunden. Das macht natürlich keinen Sinn und ist auch kein Management.

 

Aber der Anspruch ist richtig. Dem Kunden ist es egal, von welcher Abteilung in einem Unternehmen Lösungen kommen. Es ist immer "das Unternehmen" das etwas gut oder schlecht gemacht hat. Deswegen dürfen alle kundenrelevanten Aktivitäten niemals unkoordiniert erbracht werden oder von unterschiedlicher Qualität sein. Um diesen Anspruch zu erfüllen muss das irgendwie organisiert werden. 

Agiles Kundenmanagement

Überragende Produkte und begeisterte Kunden bleiben auch in Zukunft die Säulen des Erfolgs

In vielen Unternehmen ist das Kundenmanagement eine beratende Schnittstelle oder es erfüllt koordinierende Aufgaben. Manchmal greift es auch am Ende aller Prozesse ein. Das alles ist organisatorisch ineffizient und geht in der Regel schief. Oft mangelt es auch an der beruflichen Qualifikation von Kundenmanagern.

 

Typische Tätigkeiten von Kundenmanagern sind z.B.

  • Erarbeitung von Standards für den Kaufprozess, für After Sales Service und für das Beschwerdemanagement.
  • Koordination von Maßnahmen zur Sicherstellung zufriedenstellender Kundenerfahrungen an jedem Kontaktpunkt.
  • Kundenpflege und Kundenbearbeitung unter Nutzung von CRM-Systemen (Customer Relationship Management).

Schon an dieser knappen Aufzählung wir deutlich, das Kundenmanager in klassischen Linienorganisationen diverse interne Schnittstellen haben.  Und das ist das Problem, denn in der Regel taugen Schnittstellen nicht viel und Koordinatoren haben wenig Einfluss. 

 

(Lesen Sie auch den Artikel: Agile Personalführung: Jobs, die keiner braucht)

 

Durch Unzulänglichkeiten in der Organisation und Zusammenarbeit steht der Kunde nicht im Mittelpunkt der Arbeit der Firma. Dann fließen Informationen nicht, sind Bereiche wie Silos voneinander abgeschottet und es versickert zu viel Energie in Selbstbeschäftigung und Formalismus. Vom Warnsignal zur Krise wird die Zeit kürzer, weil eine vom Kunden als durchschnittlich eingeschätzte Leistung im Wettbewerb nicht mehr reicht. Unzufriedene Kunden gehen auch ohne Feedback zur Konkurrenz.

 

Daher kommt es besonders auf die Funktionen

  • Vertrieb,
  • Produktentwicklung und
  • Kundenmanagement an. 

Diese Funktionen müssen crossfunktional vernetzt sein und ihre Aufgaben zum Kunden gemeinsam, gleichzeitig und dauerhaft erfüllen. Beginnen Sie die agile Transformation Ihres Unternehmens hier, denn das berührt Ihr zukünftiges Geschäftsmodell und da kommen Ihre zukünftigen Umsätze her. Alles andere folgt danach, denn gerade im Mittelstand werden Sie nicht davon ausgehen, dass der Wettbewerbsdruck und die Ansprüche Ihrer Kunden und Mitarbeiter sinken.

Warten Sie nicht auf die letzte rote Lampe!

Kundenmanagement ist keine Software

Kundenmanagement wird gerne auf Software-Tools oder CRM reduziert. Das sind gute Hilfsmittel und jedes Unternehmen hat einen spezifischen Bedarf danach. Das Management von Kundenbeziehungen beruht auf vielfältigen Informationen aus allen Kundenkontakten. Entscheidend ist aber die intelligente Nutzung von Informationen und die analytische Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen. Dies fließt auch ein in die Entwicklung von Algorithmen für z.B. die Kundenaktivierung, die Angebotserstellung und die Ausgestaltung digitaler Geschäftsmodelle. 

So wirkt agiles Kundenmanagement

In einem agilen Umfeld sind Kundenmanager keine Schnittstellen, sondern crossfunktional vernetzte Stakeholder, die sich in alle kundenrelevanten Prozesse einbringen können und (z. B. im Scrum-Frame) an bestimmten Aktivitäten teilnehmen oder Backlog und User Story beeinflussen. Zusätzlich initiieren Kundenmanager selber Prozesse, um relevante Produkte und Services bestmöglich zu vermarkten. Ferner müssen Kundenmanager KPIs entwickeln die die Treiber für den Markterfolg abbilden und diese mit den Abteilungen, Fachbereichen oder Einheiten verknüpfen, die diese Leistungen erbringen.    

Im Innovationsprozess für Produkte und Dienstleistungen haben Kundenmanager eine Filterfunktion. Der Aufbau digitaler Geschäftsmodelle verschlingt Ressourcen und nicht jede Idee kann mit Geld und Personal ausgestattet werden. Es muss (mit) entschieden werden, welche zu entwickelnden Geschäftsmodelle und Produkte / Leistungen für die Kunden wertvoll sein werden.

Kundenmanager bringen Input zu:

  • Eigenschaften eines überzeugenden Produkts
  • Art, Umfang, Preis und Zugang zu einer herausragenden Dienstleistung
  • welche Kundenerwartungen bestehen und wie diese übertroffen werden 

 

Anforderungen an Kundenmanager

 

Die fachlichen Anforderungen an agile Kundenmanager sind hoch. Sie müssen ein erweitertes Verständnis für die Leistungserstellung im Unternehmen haben, um mit Spezialisten und Führungskräften aus anderen Fachbereichen auf Augenhöhe zusammenarbeiten zu können. Bestenfalls haben Kundenmanager in diesen Bereichen verantwortlich gearbeitet: Produktmanagement, Vertrieb und Kundendienst gehören dazu und in produzierenden Unternehmen die Fertigung. Es ist kein Job für Berufseinsteiger, denn diese werden scheitern. Das hat sich in vielen Unternehmen gezeigt.

Benötigt werden Mitarbeiter mit viel Erfahrung aus unterschiedlichen Aufgabenstellungen, die beurteilen können und die Entscheidungen verantworten wollen (T-Shaped Professionals).

In Verbindung mit agilen Arbeitsweisen werden so gute Leistungen für die Kunden generiert.