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Agile Transformation im Mittelstand: Diagnose von Veränderungsbedarf in 7 Punkten

agile Veränderungen: die 7 Punkte Diagnose
Agile Transformation

Woran Sie erkennen können, dass Sie in Ihrer Firma etwas verändern sollten. Die 7-Punkte Negativliste der Symptome.  

von Andreas Karutz


Agilität im Mittelstand: Wann Sie über Veränderungen in Ihrer Firma nachdenken sollten

1. Es gibt viele Arbeitsgruppen im Unternehmen

 

Neben der Linien-Organisation werden regelmäßig formelle Arbeitsgruppen (Projekte, Task Forces etc.) zur Abarbeitung von wesentlichen Baustellen im Kerngeschäft („Feuerwehr“) mit Bezug auf Kunden, Produkte oder die Existenz des Unternehmens gebildet.    

  

2. Schwammige Datenbasis und Steuerung

 

  • Für Entscheidungen in Führungsgremien oder für die operative Steuerung werden regelmäßig Unterlagen erstellt, deren Daten, KPIs und Aussagen nicht aus Ihrem Standard-Berichtswesen kommen bzw. nicht daraus abgeleitet werden können. Konkret: Es gibt Schatteninstrumente und alternative Variablen für Entscheidungen.
  • Die individuellen Ziele von Mitarbeitern und Führungskräften werden überwiegend in einer Spanne zwischen 95% und 105% erfüllt.
  • Das Management ist auf operative Fragestellungen fokussiert und greift häufig in das Tagesgeschäft ein.
  • Die Fachbereiche sind bestrebt stille Reserven zu  bilden (Budget, Planungsanspruch).
  • In Kostensenkungsrunden ist die Suche nach "unproduktiven" Gemeinkosten und deren Reduzierung das primäre Ziel ("die Luft rauslassen").

  

3. Mitarbeiterzufriedenheit

 

  • Es gibt eine störende und bedauerliche Fluktuation in mehreren Bereichen und Sie konnten Leistungsträger nicht im Unternehmen halten.
  • Die Führungsarbeit in Ihrer Firma besteht zu einem Großteil aus Anleitung und Kontrolle der Mitarbeiter und in der Abnahme von Arbeitsergebnissen.
  • Ihre Mitarbeiter kennen die Strategie der Firma nicht.
  • Ihre Mitarbeiter wissen nicht mehr über Ihre Firma als die informierte Öffentlichkeit.
  • Der übliche Spott über die Führung im Unternehmen ist nicht nur milde und witzig, sondern sarkastisch.

  

4. Blick nach vorne: Verhältnis von Initiativen zu Problemen

 

  • Skizzieren Sie in Stichworten Ihre fünf drängendsten unternehmerischen Probleme oder Herausforderungen, die Sie für das laufende und das anstehende Geschäftsjahr lösen müssen, weil diese substanzielle betriebswirtschaftliche Konsequenzen für z.B. Cash Flow, Umsatz, Rendite, Finanzierungskonditionen, Preiskalkulationen, Personalstruktur usw. haben.
  • Skizzieren Sie in Stichworten Ihre fünf wichtigsten Initiativen (Geschäftsmodell) oder Innovationen (Produkte und Dienstleistungen), aus denen Sie in den nächsten 18 Monaten entweder: a) Umsatz und Ertrag erwarten, weil diese Produkte und Services sich bereits in der Fertigstellung / Umsetzung befinden und auf den Markt kommen werden, oder b) wesentliche Effizienz- oder Produktivitätssteigerungen (in Verwaltung und Produktion) mit messbaren Effekten (mehrdimensional möglich) generieren.  

Quantifizieren Sie das überschlägig und setzen Sie das ins Verhältnis zueinander. Bewerten Sie das summarisch für Ihre Firma als positiv oder negativ.

  

5. Blick auf morgen: Optionen finden

 

Optionen finden heißt, am zukünftigen Angebot der Firma zu arbeiten, das es noch nicht mal als Idee gibt (im Gegensatz zu den Innovationen, die bereits vor der Marktreife stehen und die Brücke zwischen Ihrem Ist-Geschäft und der Zukunft sind). Zu den Optionen gehört auch das bestehende Geschäftsmodell aufzugeben und eine neues zu finden, basierend auf Ihren bestehenden Kompetenzen in Technologie und Management.

 

Also negativ formuliert:

 

  • In Ihrer Firma gibt es kein systematisches Vorgehen in der Entdeckung von Chancen, dem Aufdecken von Bedrohungen und dem Finden von Optionen für die Zukunft (systematisch heißt: talentierte Mitarbeiter und Ressourcen die darauf hauptsächlich organisiert sind).   

  

6. Management-Qualität und operative Zusammenarbeit

 

  • Vitale Unternehmensfragen werden aus der bestehenden Organisation heraus nicht sicher bearbeitet. Es gibt regelmäßig Sondertermine im Geschäftsleitungskreis mit Vortragenden aus den Fachbereichen.
  • Der Sinn von Führungsgremien und Sitzungen jedweder Art (z. B. für Strategie, Finanzen, Investitionen, Jahresgespräche, Unternehmensplanung, Vertrieb etc.) ist im Unternehmen nur rudimentär verbreitet.
  • Diese Veranstaltungen werden von den Teilnehmern ungern besucht.
  • Die Teilnehmer beurteilen diese Veranstaltungen danach „einen guten Auftritt zu haben“ und „gut durchgekommen zu sein“ (politisches Verhalten).  
  • Ein hoher Zeitanteil entfällt auf die Rechtfertigung von Planabweichungen selektiver KPIs.
  • Mitarbeiter zeigen sich an den Ergebnissen wenig interessiert.

  

7. Bedrohungslage

 

Ihrem Management und wichtigsten Leistungsträgern  stellen Sie die Frage:

 

  • "Würden Sie einen Großteil Ihres Ersparten als nachrangige Anleihe in die Firma investieren, um dafür einen überproportionalen Anteil am Gewinn zu erhalten?“

 

Bei der Beantwortung wird keine Loyalität verlangt, sondern eine ehrliche Abwägung bei Risiko des Totalverlusts (also nur so viel, dass niemand nachts schweißgebadet aufwachen würde mit dem Gedanken "Mein Gott, was habe ich getan?“).

 

Die Beurteilung durch erfahrene Mitarbeiter aller Ebenen ist verdichtetes Erfahrungswissen und wird die Lage sehr genau wiedergeben. Falls Ihre Firma stagnierende Umsätze und Erträge über mehr als zwei Jahre hat und regelmäßige Kostensenkungsrunden durchführt, ist das eine Einschätzung über die Qualität Ihrer Produktpipeline und Initiativen (siehe 4.) und Ihrer Potenziale (siehe 5.).

Wenn Sie so wollen sind das die Profi-Wettquoten auf Ihre Zukunft.

 

 

Auswertung

 

Sie sollten die Fragen in 40 Minuten in Stichworten auf einigen Blatt Papier beantworten können (außer Nr. 7), ohne auf Unterlagen zurückgreifen zu müssen. Bewerten Sie die Punkte insgesamt als positiv/eher positiv bzw. als negativ/eher negativ  für Ihre Firma. 

Vergleichen und verdichten Sie die Ergebnisse Ihrer Leitungsebene und Ihrer angesehensten Spezialisten.

Dann machen Sie entweder eine Feier oder einen Workshop (jeder Change Prozess fängt in etwa so an).

  

Zum Schluss noch der Idealzustand

 

  • Sie und Ihr Management sind mit den Steuerungsinstrumenten zufrieden und Sie können damit Ihre Firma koordinieren und die Leistungsfähigkeit ausschöpfen.
  • Die Hauptaufgaben Ihres Managements bestehen darin, über Fachbereiche und Hierarchieebenen hinweg die Kräfte Ihres Unternehmens auf Chancen und Probleme zu organisieren und notwendige Unterstützung für Ihre Mitarbeiter zu mobilisieren.
  • Planungen sind kooperativ. Die Verteilung von Budgets und Planstellen ist kein Problem, sondern akzeptiertes Ergebnis der Festlegung von Aktivitäten.
  • Sie haben stets innovative Produkte und Leistungen in der Pipeline. Für die Entwicklung von Optionen auf die Zukunft haben Sie personelle Talente, Ressourcen und ein geeignetes Umfeld geschaffen.

 

Dann geht es Ihrer Firma sehr gut und Sie haben ein hohe operative Exzellenz. Die Zukunft macht Ihnen keine Sorgen. Als Inhaber/Geschäftsführer sagen Sie überzeugt: "Ich kann die Firma jetzt verlassen und erst in einem Jahr wiederkommen und die Firma wird auf dem richtigen Weg sein."

 

Diesen Zustand gilt es zu erreichen!